Entrevista con stakeholders: qué preguntar antes de empezar

La entrevista con stakeholders, las partes interesadas del proyecto, es una conversación con quien tiene interés o poder sobre el proyecto, y se hace antes de diseñar. Sirve para conocer la historia, la meta de negocio, los límites y lo que ya se intentó. Pregunta sobre cuatro temas: cómo se va a medir el éxito, qué es prioridad, qué sabe la persona por su función y cómo quiere seguir el trabajo. Lo que salga de ahí es una hipótesis sobre el usuario, y hay que comprobarla con quien usa el producto.

Lo que la conversación aporta al proyecto

La guía de entrevistas con stakeholders del Nielsen Norman Group (en inglés) define stakeholder como cualquier persona con interés en el proyecto o con quien necesitas trabajar para terminarlo. La entrevista con esa persona se parece a una entrevista con usuarios, pero cambia el tema. No le preguntas cómo usa el sistema. Le preguntas qué tiene que lograr el proyecto y qué puede frenarlo.

El artículo menciona cuatro beneficios:

Contexto e historia. Todo proyecto llega con un origen, límites conocidos y soluciones que ya fallaron. En una empresa grande, casi siempre llega también con política.
Meta de negocio. El diseñador mira al usuario, y quien decide mira al negocio. La conversación muestra qué número va a demostrar que el proyecto funcionó.
Visión compartida. Descubres en qué se diferencia su visión de la tuya antes de que la diferencia se convierta en retrabajo.
Apoyo. Quien fue escuchado al principio suele defender el resultado al final.

El mejor momento es el comienzo. El NN/g dice que nunca es tarde, pero la entrevista rinde más cuando abre el proyecto, cuando entra alguien nuevo o cuando algo salió mal y el equipo necesita empezar de nuevo.

Antes de agendar: quién pesa en el proyecto

La lista de personas suele salir larga. El artículo del NN/g sobre análisis de stakeholders (en inglés) propone ordenarla en una matriz de poder e interés. Cada persona cae en uno de cuatro cuadrantes, y cada cuadrante pide un trato distinto:

Mucho poder y mucho interés: seguir de cerca, porque esa persona puede detener el proyecto o convertirse en su mayor defensora.
Mucho poder y poco interés: mantenerla satisfecha, porque puede intervenir cuando note que el proyecto afecta su trabajo.
Poco poder y mucho interés: mantenerla informada, con invitaciones a sesiones de investigación y a críticas de diseño.
Poco poder y poco interés: revisar de vez en cuando, porque las posiciones cambian.

El mismo artículo suma una tercera columna que la matriz no tiene: la actitud de la persona frente al proyecto. Alguien con mucho poder y actitud negativa es donde conviene poner más energía. La matriz también envejece. Un cambio de liderazgo mueve a la gente de cuadrante, así que el mapa necesita revisarse durante el proyecto.

La guía: cuatro temas y preguntas abiertas

Estas entrevistas suelen ser semiestructuradas. En lugar de un guion fijo, llevas una guía que da dirección y que puedes dejar de lado cuando la conversación fluye. El NN/g sugiere agrupar las preguntas en cuatro temas:

Métrica de éxito. Qué quiere lograr la persona, por qué importa para la empresa y qué número sigue.
Prioridad. Qué problema está arriba en su lista y en la de su equipo ahora.
Historia y experiencia. Qué límites necesitas conocer y qué soluciones ya se probaron, con el motivo de que funcionaran o no.
Proceso. Cuánto quiere participar y por qué canal prefiere recibir novedades.

Durante la conversación, mantente neutral y escucha más de lo que hablas. Pide un ejemplo concreto, pregunta por la última vez que algo pasó y pregunta por qué importa. Al final, pregunta con quién más deberías hablar. La respuesta muestra a quién considera importante y a veces te consigue una presentación con otra persona clave.

Si alguien no tiene tiempo para reunirse, envía por correo solo las cuatro o cinco preguntas más útiles, y no la guía completa. La meta que salga del primer tema es el punto de partida del informe de impacto, y medir la línea base antes del proyecto depende de ella.

La respuesta interna es hipótesis, no hallazgo

El proceso de mapa de recorrido en cinco pasos del NN/g (en inglés) muestra dónde encaja la entrevista dentro de una investigación más amplia. Primero el equipo reúne lo que la empresa ya sabe: estudios de mercado, registros de soporte, comentarios de clientes. Después entrevista a quienes deciden, con ese material como guía para las preguntas. Con eso arma un mapa de hipótesis del recorrido.

El paso siguiente es lo que separa esta entrevista de la investigación con usuarios. El mapa de hipótesis tiene que validarse, o caerse, con personas de afuera, mediante entrevistas, observación directa o estudios de diario. El artículo dice que de seis a ocho participantes alcanzan para empezar cuando el plazo es corto.

La introducción del NN/g al mapa de recorrido (en inglés) da la razón de fondo. Las acciones del actor en el mapa deben apoyarse en datos, y lo que piensa en cada etapa idealmente viene de frases dichas por los propios clientes en la investigación. La opinión interna sobre el usuario no ocupa ese lugar.

Cómo fue en el rediseño de C6 Bank

En el rediseño de la aplicación de escritorio de C6 Bank, seguí ese orden. La aplicación de escritorio es donde ocurren las operaciones más complejas del banco, y su complejidad acumulada solo aparecía al observar a alguien usándola de verdad. El proyecto empezó con el mapeo de recorridos y las entrevistas con los stakeholders internos del banco.

El mapa y las entrevistas sirvieron para identificar los puntos de dolor, pero no alcanzaron para decidir. Las decisiones de diseño pasaron por prototipos iterativos y pruebas de usabilidad con usuarios reales antes de cualquier implementación. El rediseño llegó al desarrollo ya probado. Para el tamaño de una prueba así, el criterio está en el texto sobre pruebas de usabilidad con cinco participantes.

Dónde difieren las fuentes

Individual o en grupo. La guía de entrevistas pide conversaciones uno a uno. El proceso de mapa de recorrido acepta grupos focales de tres o cuatro personas con funciones parecidas cuando falta tiempo.
Por dónde empezar. La guía de entrevistas parte de una meta clara para la conversación. El proceso de recorrido parte de los datos internos que ya existen y solo después llama a las personas.
Cuánto analizar. La guía de entrevistas acepta un documento simple con los temas cuando son pocas entrevistas, alrededor de cinco. Por encima de eso, recomienda análisis temático, con un código en cada observación. El artículo de análisis de stakeholders trata la entrevista como forma de conocer la actitud de la persona, no como dato para codificar.

El error común

El error clásico es tratar la entrevista interna como investigación con usuarios. Alguien de ventas describe de qué se queja el cliente, alguien de soporte describe lo que llega en los tickets, y las dos versiones suenan a hallazgo. Son pistas. Anota cada una como hipótesis, di qué investigación la va a comprobar y comparte el resultado con quienes entrevistaste. Así nadie se sorprende cuando el mapa cambia.